3月23日破立大课上，古京丽老师给我们带来了题为《格局、远见、蜕变——房地产行业HR发展之路》的演讲。

人力资源管理者，既要脚踏实地，又要仰望星空。

我们破立大会的口号是有趣、有料、有你想不到。我今天带来的分享，也希望做到有趣、有料、有你想不到。

有趣，我想给大家分享自己如何从人力资源助理做到亚太地区的副总裁，谈谈HR对组织绩效的意义。有料，我给大家带来一些行业内外的最新数据，希望帮助各位从更高的角度来看问题。有你想不到，因为我今天带了三本《人力资源管理价值新主张》。现场如果有积极发言的听众，可以得到这本书。

回到主题，我将从格局、远见和蜕变三个方面来介绍房地产行业HR的发展之路。

发展之路

在发展的道路上，人力资源管理的小伙伴，他们的“地图”就是企业中使用的工具、制度，借以进行脚踏实地的工作。得到地图之后，另一项很重要的工作，就是要确定自己的位置。换句话说，我们要知道自己的角色定位和现状，而这就是所谓的“格局”。我们要前往的地方，就是“远见”。

HR的管理者，通过对比“格局”和“远见”，了解到自己的差距，才开启了真正的“蜕变”之路。

格局

根据最新的数据，企业中19%的可控绩效，都是来自于人力资源管理。比如，在一家跨国公司运营良好的管理体系，用在另一家公司，却未必能够成功，因为后者可能缺乏合适的人力资源管理体系。我越来越认识到，人才的发展，包括HR人员的发展，是企业提高绩效的核心与关键。

那从外部来说，我们的挑战有哪些呢？在过往，房地产行业依靠的是“势”，也就是刚性需求。大家追求的是短期目标，而不是长期目标。但是现在房地产行业已经进入重新洗牌的阶段，必须培养自己的核心竞争力。

那么，HR自己和企业的核心竞争力有哪些？过去的房地产行业，人力资源管理的体系是野蛮生长的，并且忽视企业内部的人才体系建设。平均一下，行业内的离职率高达60%。因此房地产行业要开始培养内部人才、构建企业文化、建立内化持续的激励。这些问题，都是HR要解决的。

概括起来，影响企业绩效的因素主要有以下几个： 

第一个因素就是“信任”。从全球来看，74%的组织中信任度都是很差的，而高信任度的企业，组织绩效要高出168%。

组织的信任百分比

第二个因素是“敬业度”。据调查，中国员工的敬业度是10%，可以说是全球最低，只有全世界平均值的一半。员工敬业度低，企业组织绩效怎么能够持续发展？

第三个因素是“领导力”。我做过很多企业的顾问和教练，体会特别深的是，总有CEO抱怨自己公司的中层不行、高层不行。我总是问他们，为什么你从来不培养他们呢？或者去外面招人呢？其中一个CEO的回答是，“我不愿意去培养不值得培养的人。招人我又觉得外面的人不可靠，所以就暂时用着”。我又问，既不愿意培养，又愿意不招人，那为什么不给他们一点股权激励呢？这位CEO也不愿意。过了一段时间，这个公司的高管都走了。其中有一位找我说，“我很恐慌。我们公司做了十几个亿，我的能力却没有达到，但是我也没有办法”。现在，这个公司已经处于亏损的状态。我从这个例子中认识到，如果HR能够帮助组织的中高层管理人员提升领导力，也许能够从根本上解决员工敬业度的问题。

领导力对员工敬业度的影响

第四个因素是企业在人才发展上的投入太少。企业经常抱怨时间不够、财务资源不够等，但这只会让问题变得更严重。我最近接触了一个公司，在行业中发展较快，但是去年遇到一个问题：他们的中层管理人员断层了，组织绩效也因此下滑。这家公司的老板对我说，“我现在才知道磨刀不误砍柴工。以前光知道摘果子，现在才知道我们需要培育，需要寻找合适的土壤，需要施肥、浇水。”事实上，这都是我们HR可以帮助企业做的。

这几个因素既阻碍企业绩效、又跟HR直接相关。因此，我们需要调整自身定位与认知，实现自身发展，也促进业务、组织的发展。

远见

我们习惯了站在现在看未来，但是我们应该学会站在未来看现在。许多公司的管理者在遇到问题时，没有寻求专业HR的帮助，而是按照自己的方式处理。但因为他们有时只考虑到眼前的效果，却没有考虑到这种方式对其他员工的长期影响，结果问题变得越来越严重。因此，HR应该学会从未来看现在，进而帮助领导者、管理者处理公司问题。

站在未来看现在

房地产行业的趋势，也需要我们从未来的角度去理解。例如，现在房地产行业经常使用合伙人机制，但未来的发展方向是让员工、组织双赢，找到自我驱动的员工，建立符合企业文化、动态持续的激励体系。有的公司考核销售业绩时，只考虑利润和收入，而不关注企业价值观，那么就可能出现销售人员贿赂供应商的行为。因此，企业还应该考核倡导的价值观、行为，考核岗位胜任力，对于业务部门的经理，还要考核领导力和人才培养。

此外，HR还要提高效能、效率和创新能力，帮助企业打造优化的组织，关注人才发展和储备，完善企业文化建设和体系。

蜕变

了解自己的“格局”与“远见”，HR就应该努力去转型，去“蜕变”。

HR转型的第一步，要去思考我们的成果和存在价值。日常工作中，我们花很多时间去招人、培训、做薪酬，但是这些工作能带来什么价值？

很多人曾经问我，你从一个HR的小助理，做到亚太地区的副总裁，靠的是什么？

我告诉他们，帮助你的老板实现梦想。当我还是小助理的时候，我知道我的老板有一个梦想，就是让中国市场变成亚太地区的中心。我想办法制造了偶遇他的机会，并且告诉他，我希望能够帮助他实现这个梦想。后来，我们用了6年时间，让中国成了亚太地区的中心，于是我也自然而然成了亚太地区的负责人。这是我自己“蜕变”的故事。

第二步，我们要去看是谁带来了价值。真正肯定我们价值的是客户。那么客户是怎么争取来的？他们希望“你知道我想要什么”、“你能给我想要的东西”、“不要给我你自己想给的东西”。因此，我们要很清楚地了解客户想要什么，如果做不到这一点，我们的知识和理论都是虚伪的。

第三步，业务是HR工作的起点。HR经常遇到的麻烦是，业务部门把责任推到HR做的招聘工作，或者培训效果。对HR来说，我们要考虑业务中到底有什么挑战，通过现象看本质，才能解决问题。

第四步，HR需要由外而内的视角。我们要结合外部与内部利益相关者的需要，转化为自己的实践工作。HR最容易感觉到的利益相关者是员工、业务主管和CEO，并且基本都围绕他们忙碌。但是很多时候，业务部门自己都不知道自己的需要是什么。建立由外而内的视角，会带来很多转变。比如“由外及内的雇佣”，意味着决定招聘的不是经理，而是客户。之前我经常思考一个问题，到底要招什么样的人。后来我们发现医院最喜欢接触的人是医生。我们就招聘没有销售经验的医生，培养他们去做销售的工作，因为他们懂医院、懂客户。这就是由客户决定我们的招聘。

为了实现高绩效，HR未来可以做六项修炼：

战略和行政。HR不仅要脚踏实地做好自己的专业工作，也要仰望星空，看到未来战略发展的需要。

内部和外部。内部的很多决策和转型，都是外部因素造成的。很多时候我们要平衡内外部的关系，包括政策、行业与员工利益。

企业和员工。HR很容易失去平衡，要么完全替员工说话，好像在事业性、社会性机构中；要么站在企业的角度，不为员工着想，这样就很容易失去员工的心。

过去和未来。HR特别喜欢用过去的经验来判断要做的事情，但是我们要站在未来看问题。

结果与过程。人力资源管理者很容易陷入细节，忘了事情本身目的是什么。或者是为了绩效结果，不管过程存在什么问题。我曾经遇到一个公司，四个高管都是空降的，没有人培养、发掘、支持。这样的招聘，人数再多都不会提高绩效。

个人与组织。很多人说要为组织作出贡献，但是HR一定要找到个人和组织双赢的连接点，否则工作都是老板的事情，而不是员工的事情。

总结

HR要实现真正的发展， 就要找到自己的格局，发现自己的远见，寻找自己的蜕变之道。只要我们相信自己，借助组织的平台和资源，就能找到个人的成长、发展目标，并帮助组织提高绩效。希望各位都会有非常美好的明天，遇到更好的自己。

以上整理于2019长三角人力资源破立大课古今丽演讲.

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